Poprzez odpowiednie zbalansowanie linii produkcyjnych zwiększono efektywność wykorzystania zasobów ludzkich z 42% do 90%, co pozwoliło na wykonanie tej samej pracy mniejszym zespołem i obsadzenie innej linii.

Wdrożenie standardów pracy i szybkich przezbrojeń (SMED) pozwoliło odzyskać czas, w którym firma mogła wyprodukować dodatkowe 74 592 sztuki produktu rocznie.

Wprowadzenie Systemu Zarządzania Efektywnością (KPI) oraz wizualizacji wyników na tablicach pozwoliło na bieżące monitorowanie celów i natychmiastową reakcję na problemy.

Robotyzacja procesów raportowania zredukowało czas poświęcany na przepisywanie danych o 90%, uwalniając potencjał wysoko wykwalifikowanej kadry (np. 0,4 etatu Dyrektora Produkcji).

Analiza wykazała, że 10% produktów generuje 80% sprzedaży. Eliminacja „kul u nogi” (nierotujących produktów) uwolniło zamrożony kapitał i przestrzeń magazynową (niektóre etykiety mają zapas na 71 lat).

Poprawa ergonomii stanowisk dla zwiększenia produktywności o 25% oraz zredukowania absencji chorobowej i rotacji pracowników.

Rozwój umiejętności zarządzania sytuacyjnego.

Pomiary i analizy: Wykonano 384 godziny pomiarów oraz 188 obserwacji procesowych, co pozwoliło określić realne zdolności produkcyjne i zidentyfikować marnotrawstwa.

Zaangażowanie pracowników: Przeprowadzono 56 ankiet oraz cykl wywiadów, identyfikując bariery takie jak błędy w planowaniu, braki surowców czy problemy z komunikacją.

Edukacja: Przeszkolono 150 pracowników z podstaw Lean, budując fundament pod nową kulturę pracy.

Standardy i narzędzia: Opracowano mapy procesów dla każdego zakładu, zaproponowano 31 wskaźników KPI do monitorowania produkcji. Procesy produkcyjne zostały poprawione, wystandaryzowane.

Zidentyfikowano, że redukcja nadprodukcji i strat wynikających z kończących się terminów ważności o połowę przełoży się na 4% spadek wydatków na surowce.

W skali miesiąca oznacza to oszczędności rzędu 212 413 PLN, co daje potencjał 2,5 mln PLN oszczędności rocznie.

Analiza wykazała potencjał optymalizacji zatrudnienia na poziomie 48 etatów (FTE) w trzech zakładach (średnio 28% potencjału).

Oznacza to, że przy obecnym poziomie zatrudnienia klient może zwiększyć wolumeny produkcyjne o 28% bez konieczności rekrutacji nowych pracowników.

Planowanie: Przejście z chaosu przy podziale prac na początku zmiany na standard planowania dziennego i miesięcznego, co eliminuje marnotrawstwo czasu (ok. 30 min dziennie na starcie).

Logistyka wewnętrzna: Wprowadzenie roli logistyka wewnętrznego i wydań godzinowych z magazynu, co zniwelowało zapasy na produkcji i wyeliminowało zbędne chodzenie oraz szukanie narzędzi.

Wdrożenie systemowego rozwiązywania problemów (Problem Solving) na poziomie liderów i kierowników pozwala na usuwanie przyczyn źródłowych awarii i błędów, zamiast jedynie „gaszenia pożarów”.

Stworzenie mechanizmu wdrażania małych usprawnień zgłaszanych przez pracowników, co zwiększa ich zaangażowanie i realny wpływ na procesy.

Wzrost produktywności tabletkowania (+28%): Osiągnięty dzięki reorganizacji pracy w celu zachowania ciągłości maszyn, wdrożeniu zarządzania wizualnego oraz monitorowaniu wskaźnika OEE.

Optymalizacja pakowania do butelek (+67%): Wprowadzono standard pracy, co pozwoliło na zwiększenie produkowanych ilości w krótszym czasie i uwolnienie 1 etatu.

Skokowa poprawa wydajności serializacji (+77%): Dzięki połączeniu stanowisk w linię i eliminacji zbędnych przestojów, wydajność wzrosła z 5,45 sekundy do 1,2 sekundy na opakowanie, co również pozwoliło na redukcję obsady o 1 osobę z potencjałem na kolejną w drugim kroku optymalizacji.

Poprawa wydajności pakowania ręcznego do kartoników (+33%): Uzyskana poprzez synchronizację pracy z tempem linii maszynowej.

Skrócenie przezbrojeń: Czas przezbrojenia maszyny zredukowano z blisko 17 godzin do około 9 godzin (poprawa o blisko 50%).

Logistyka wewnętrzna i Kanban: Wdrożono system Kanban dla opakowań, który zautomatyzował przepływ surowców i odciążył operatorów maszyn od prac administracyjnych.

Redukcja kosztów osobowych: Optymalizacja obsady na liniach pakujących i serializacji pozwoliła na realne uwolnienie etatów (łącznie min. 2 FTE), które mogą zostać przesunięte do innych zadań.

Zwiększenie dostępności parku maszynowego: Skrócenie czasów przezbrojeń i eliminacja mikro-przestojów oznacza, że maszyny mogą produkować więcej wyrobów w tym samym czasie.

Stabilność i przewidywalność produkcji: Wprowadzenie kalkulatora RBH do planowania zasobów oraz tablic SZE (System Zarządzania Efektywnością) pozwala na precyzyjne harmonogramowanie pracy w oparciu o realne dane technologiczne, a nie tylko doświadczenie pracowników.

Wzrost kompetencji kadry: Poprzez transfer wiedzy i szkolenia (Lean, TWI), operatorzy zyskali większą samodzielność i odpowiedzialność za wyniki, co usprawnia proces rozwiązywania problemów na poziomie hali produkcyjnej.

Digitalizacja i eliminacja dokumentacji papierowej: Zidentyfikowano potencjał odzyskania ponad 30% czasu pracy mistrza poprzez digitalizację raportów operacyjnych i ograniczenie ręcznego przepisywania danych.

Redukcja czasu operacyjnego: Odnotowano 39% redukcję czasu przetwarzania w kluczowych obszarach produkcji.

Skrócenie czasu montażu: Czas potrzebny na jeden zestaw zmniejszył się o 28%. Baseline wynosił 64 minuty, podczas gdy wyznaczony cel to 43 minuty.

Wzrost wydajności zmiany: Dzięki standaryzacji procesów planowana wydajność na zmianę wzrosła z 16 do 21 zestawów.

Jakość malowania: Uzyskano 59% poprawę jakości powłok malarskich. Wskaźnik YIELD (udział dobrych sztuk za pierwszym razem) wzrósł z poziomu bazowego 56% do średniej blisko 90% w ostatnich tygodniach projektu.

Standardy kontroli: Wprowadzono precyzyjne standardy kontroli powłoki na różnych częściach zestawu.

Redukcja strat: Wstępna analiza wykazała, że aż 37% czasu pracy zespołu stanowiły straty (m.in. bezczynność, brak dyscypliny), a tylko 34% to czynności dodające wartość. Wskazano, że zmiana standardu pracy i dyscypliny pracy pozwala na wykonanie o 2 zestawy więcej na zmianę (wzrost o 120%), przy niewielkich nakładach na doposażenie stanowiska pracy.

Udrożnienie „wąskich gardeł”: Wyeliminowano przestoje w procesie piaskowania poprzez wprowadzenie drugiego wózka oraz zakup robota do piaskowania.

Standard 5S: Wdrożono zasadę „miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu” – zorganizowano standard narzędziowy na stanowiskach (7 ustandaryzowanych stanowisk).

Zarządzanie wizualne: Wprowadzono tablice planowania montażu, tablice wyników (KPI) oraz rutynę codziennych odpraw.

Zaangażowanie pracowników: Wdrożono program sugestii pracowniczych, w ramach którego zgłoszono 28 pomysłów, z czego 12 wdrożono w trakcie trwania projektu.

Gemba Walk: Wprowadzono regularne obchody stanowisk pracy (średnio 1,13 h tygodniowo), co pozwoliło zidentyfikować 40 nowych obszarów do poprawy, głównie w zakresie zbędnego ruchu i oczekiwania.

Program menedżerski: Przeszkolono kadrę zarządzającą pierwszego szczebla (First Line Manager Program). Siedmiu pracowników otrzymało certyfikaty po ukończeniu modułów z gier Lean, narzędzi Lean i rozwiązywania problemów.

Dyscyplina i monitoring: Wprowadzono cyfrowe listy kontrolne dla brygadzistów, pozwalające na bieżąco monitorować status produkcji i rozwiązywanie problemów.